Bygg på sterke verdier
Hva betyr aksjonærfamilien for Endress+Hauser? Hvordan skaper familieverdier suksess? Et intervju med medlemmene i Endress+Hausers representantskap Sandra Genge og Steven Endress, og administrerende direktør Peter Selders.
Hva er det som gjør familieeide selskaper så spesielle?
Peter Selders: Familieeide selskaper er bærekraftige i ordets beste forstand. De fleste har et svært langsiktig perspektiv. De bygger på sterke verdier og opptrer ansvarlig. Og de jobber for langvarige relasjoner med ansatte og kunder og legger igjen det meste av overskuddet i virksomheten. Alle dette bidrar til stabilitet og robusthet. Endress+Hauser er et godt eksempel på dette.
Og hva gjør Endress+Hauser til et spesielt familieeid selskap?
Steven Endress: Da min bestefar, Georg Endress, besluttet å føre eierskapet i selskapet videre til sine barn, gjorde han det på en rimelig og lik måte, noe som ikke alltid er tilfellet med familieselskaper. Mange familier velger å overføre eierskap eller kontroll bare til dem av deres barn som fortsetter å jobbe i selskapet. Én av de sterkeste sidene ved bestefars tilnærming er at eierstrukturen fremmer en dyp følelse av ansvar for selskapet og et mangfold av meninger i hele familien.
Har du merket denne ansvarsfølelsen, Selders?
Peter Selders: Det har jeg så absolutt! Båndet mellom familie og selskap er svært tett. Det er klart for meg ut fra den store interessen de viser for virksomheten, som er større enn det som er normen for aksjonærer. Familien må holdes informert og av og til ta en aktiv rolle i diskusjoner. De har et genuint ønske om å få vite hvordan det går med selskapet. Og deres fokus er alltid på selskapet som helhet, aldri bare på profitt eller utbytte. Faktisk står det i familiecharteret at familien løpende ønsker å være med på å forme selskapet.
Hvordan er familien med på å forme selskapet?
Sandra Genge: Våre verdier setter ledelsen i stand til å konsentrere seg om langsiktig suksess i stedet for bare kortsiktige gevinster. I vårt familieeide selskap tenker vi i generasjoner, ikke kvartaler. Det skaper stabilitet og tillit. Foruten å forme selskapet på denne generelle måten har familien spesifikke innspill – og her er vi i ukjent farvann. I over 70 år var det alltid minst ett familiemedlem som var involvert på operativt nivå. Men nå, for første gang i selskapets historie, er ikke det tilfelle. Vi som familiemedlemmer ønsker fortsette å spille en aktiv rolle, naturligvis. Vi kan fortsatt gjøre det selv om vi ikke har operative roller. Det finnes forskjellige institusjoner for dette formålet, for eksempel representantskapet og en rekke komiteer. Og jeg er svært optimistisk for at vi vil se familiemedlemmer på operativt nivå igjen i fremtiden.
Hvorfor er det utfordrende når ingen i familien har operativt ansvar?
Peter Selders: Jeg tror vi er i god form her i Endress+Hauser. Mens lederskapet i selskapet var i familiens hender i 60 år, har andre holdt denne arven i live de siste ti årene eller mer. Omstillingen har vært vellykket fordi familien forberedte seg for nettopp denne eventualiteten i sitt charter. Følgelig har ikke strømmen av informasjon stoppet, og nærheten mellom familie og selskap er fortsatt der med uforminsket styrke. Det er faktisk en del av min jobb som administrerende direktør å jobbe med presidenten i representantskapet om å fremme denne åpenheten. Familien har satt opp institusjoner som fremmer dialog, styrker båndene med selskapet og gjør yngre familiemedlemmer kjent med virksomheten. Det skaper også muligheter for å få familiemedlemmer involvert i selskapet.
Hvordan er familien engasjert i selskapet? På hvilke områder?
Sandra Genge: På den ene side er det representantskapet, der både Steven og jeg er medlemmer. Vår rolle der er å sikre at viktige strategiske beslutninger er i tråd med våre familieverdier. Deretter er det familierådet, som er den primære forbindelsen mellom familien og selskapet. Alle åtte grener av familien har representanter i dette organet.
Steven Endress: For meg gjenspeiles familiens sterke forpliktelse også i det faktum at vi setter av tid til selskapet ut over det arbeidet vi gjør i komiteene. Tid for formelle møter, naturligvis, men også for uformelle familiesammenkomster som styrker vår forståelse av hverandre, der selskapet alltid har et sentralt fokus.
Sandra Genge: For meg har selskapet alltid vært som et andre familiemedlem, helt siden jeg var svært ung. Det er alltid der på en eller annen måte!
Steven Endress: Sant nok. Men det er også viktig å ha familiemedlemmer som jobber i selskapet. Og en vakker dag får vi kanskje familiemedlemmer tilbake på operativt nivå, for jeg vet av egen erfaring hvordan det kan styrke båndene mellom familien og selskapet.
Hvilke tiltak treffer du for å oppnå dette?
Peter Selders: Tja, i flere år nå har familiecharteret tillatt at familiemedlemmer jobber på alle nivåer i selskapet – og ikke bare på øverste ledelsesnivå slik tilfellet var tidligere. Det åpner nye muligheter. Men charteret fastsetter også at familiemedlemmer er omfattet av de samme reglene og kravene som andre ansatte.
Steven Endress: For unge familiemedlemmer tilbyr vi praksisplasser som en enkel, ukomplisert inngang til Endress+Hauser. Målet er å gi dem innsikt i hva selskapets arbeid innebærer. En nevø av meg fullført nettopp én slik praksisperiode i Sveits, og en niese hadde nylig et opphold i USA. De er begge kommet tilbake med en ekstremt positiv erfaring, og det er flott å se!
Sandra Genge: Et annet eksempel er vår årlige familieleir for alle mellom 16 og 35 år. De yngre familiemedlemmene er sammen i fire dager, lærer om selskapet og selskapets historie, blir litt bedre kjent med søskenbarna sine og koser seg sammen. Sistnevnte er særlig nyttig, siden de i motsetning til søsken vanligvis ikke får et slikt tett bånd fra tidlig barndom.
Som familierepresentanter i representantskapet, hvordan går dere egentlig frem for å samarbeide med administrerende direktør og ledelsen?
Steven Endress: Alle tar seg tid til hverandre. Vi har en åpen og regelmessig dialog. Og vi deler de samme verdiene, noe som er avgjørende. Som Peter Selders antydet tidligere: Familieeide selskaper skiller seg fra børsnoterte selskaper ved at de har sterke familieverdier som ledelsen omfavner og modellerer. Og det er hvordan vi overfører våre verdier til alle som jobber for Endress+Hauser.
Sandra Genge: Foruten mange planlagte møter med administrerende direktør og ledelsen tar vi oss ofte en uformell prat. Og det flotte her er at begge parter søker denne kontakten. Det samme gjelder for våre interaksjoner med de andre ledelsesnivåene. Vi synes det er svært viktig bare å snakke med mennesker. Det er slik vi får en følelse for hva som motiverer og driver dem, og hva som er deres utfordringer og smertepunkter.
Som medlemmer av representantskapet, hvordan øver dere innflytelse på selskapets ledelse og kurs?
Steven Endress: Vi er faktisk svært påpasselige med ikke å øve slik innflytelse. I stedet ser vi det som vår rolle å tilby støtte og stille spørsmål. Vårt mål her er alltid å sikre at verdiene våre forblir klare. Bortsett fra det legger vi oss ikke opp i operative spørsmål. Vi begrenser oss til beslutninger som har betydning for selskapets langsiktige kurs. I løpet av et gitt år er det kanskje én eller to slike beslutninger. Det strategiske partnerskapet med SICK innen prosessautomatisering er et godt eksempel fra den senere tiden.
Peter Selders: I Endress+Hauser er rollene til representantskapet og ledelsen tydelig atskilt. Ansvar for den operative biten av virksomheten ligger hos ledelsen og administrerende direktør som øverste leder. Representantskapet er imidlertid der for å sikre at reglene overholdes – og for å overveie vidtrekkende beslutninger som krever godkjenning fra det. Min rolle som administrerende direktør er derfor å ta opp viktige spørsmål tidlig og ha en effektiv dialog med medlemmene av representantskapet.
Som medlemmer av eierfamilien, hvordan former dere selskapets overordnede kurs uten å øve innflytelse? Det må jo være litt av en balansekunst?
Sandra Genge: Min onkel Klaus Endress ga en gang denne litt tørre oppsummeringen av vår rolle i representantskapet: «Vi kan stikke frem nesa, så lenge vi holder fingrene fra fatet.» Med andre ord: Som familierepresentanter sikrer vi at selskapets strategi er i tråd med våre verdier og mål, men uten å gripe inn i ledelsens entreprenørfrihet. Jeg mener bestemt at det er slik man oppnår suksess som familieeid selskap. Endress+Hausers bedriftskultur gir selskapet et konkurransefortrinn. Vår jobb er å bevare og dyrke dette fortrinnet. Og det klarer vi bare ved å samarbeide med selskapets ledergruppe. Det er de som omsetter våre verdier til en levd virkelighet som alle i Endress+Hauser skal emulere.
Veldefinerte roller og relasjoner
Dr. Georg H Endress satt selv førti år ved roret i selskapet han grunnla. I 1995 overlot han stillingen som administrerende direktør til dr. Klaus Endress, som hadde denne stillingen frem til 2014. Siden den gang har selskapet vært ledet av personer som ikke er medlemmer av aksjonærfamilien – nemlig Matthias Altendorf, som overtok i 2014, og dr. Peter Selders, som har vært administrerende direktør siden 2024. Tross disse endringene har familien holdt på sine sterke bånd til selskapet, i høy grad takket være Endress’ familiecharter. Dette nøkkeldokumentet fastsetter prinsipper og institusjoner som fremmer sterke familiebånd, regulerer familiens involvering i selskapet og tilbyr veier inn i virksomheten for yngre generasjoner av familien. Den viktigste institusjonen er familierådet, som fungerer som forbindelsen mellom familien og selskapet og overveier spørsmål av strategisk betydning.
Krever det noen bestemte personlige kvaliteter å være sjef i et familieeid selskap?
Peter Selders: Alle som vil lede et familieeid selskap, må forstå at eierne har et spesielt forhold til selskapet. Virksomheten er en del av deres liv, så diskusjonene om den kan av og til bli intense. Sjefen for et familieeid selskap må være selvsikker, men må også vite når det er riktig å ta et skritt tilbake. Jeg vil også si at en slik administrerende direktør må være særlig god til å nå ut til mennesker der de er, og få dem om bord.
Sandra Genge: Sjefen i et familieeid selskap må kunne vise både en rasjonell og en emosjonell tilknytning til selskapet. Peter Selders er med på mange av våre familiesammenkomster – hvor vi har opphetede diskusjoner, deler erfaringer og forteller historier. Og noen ganger blir det emosjonelt. Det minner ikke i det hele tatt om et vanlig forretningsmøte, hvor alt vanligvis er rasjonelt og analytisk.
Steven Endress: Man trenger en høy grad av emosjonell intelligens i denne rollen. Administrerende direktør må være mottakelig for de følelsene som familien uttrykker – og det er en del av den pakken man får med en virksomhet gjennomsyret av familietradisjoner som går mer enn 70 år tilbake i tid. De må være noen som lytter og deltar i samtalen. Og det betyr at de må ta seg tid til å engasjere seg. Ikke fordi det føles som en plikt, men frivillig på grunnlag av den kunnskapen at denne regelmessige dialogen med familien uavbrutt styrker og fornyer bedriftskulturen. Det er grunnlaget som bærekraft er bygd på.
Nedlastinger
Utforsk flere ressurser
